Jonas Gavelin blev CIO på Bankgirot med uppdraget att avveckla verksamheten. Han kallar sig obotlig optimist, men frågan är om ens han såg framför sig hur det skulle bli. Att axla det närmast omöjliga uppdraget att bygga en helt ny betalningsinfrastruktur för Sverige. Dessutom under en tidspress där ett misslyckande inte var ett alternativ.

”Förändra er eller dö” brukar vara ett dramatiskt sätt att påpeka att en verksamhet är i stort behov av förändring. För Bankgirots it-avdelning blev det budskapet plötsligt en del av verkligheten när man 2024 fick ett nytt uppdrag som innebar en gigantisk utmaning. Som man valde att ta sig an.

– Ett uppdrag som är omöjligt, men jag är en obotlig optimist, säger Jonas Gavelin om hur känslan var när han insåg att det faktiskt skulle bli så.

Omöjligt är så klart lite överdrivet eftersom projektets viktiga initiala mål numera är i hamn. Men att det har varit ett ovanligt stort och omfattande projekt är svårt att ta miste på.

– Jag brukar säga att det är ett oerhört komplext projekt, men inte så svårt. Det är en enorm mängd timmar som måste till. Vi har en fungerande verksamhet, men nu behövde vi göra det på nya sätt och i nya format. Så vi gick från full nedläggning till att vända 180 grader och bygga allt på nytt.

Uppdraget var inte heller vilket som helst. Hade det misslyckats hade det kunnat få oanade konsekvenser och knappast gått obemärkt förbi.

– Vi behövde en modern betalplattform eftersom det finns nya lagkrav som påverkar hela betalningsinfrastrukturen i Sverige. Det innebar att vi behövde bygga hela vår it-infrastruktur från grunden, säger han och illustrerar omfattningen med att det bland annat krävdes tio mil ethernetkablar.

Bakgrunden till ombyggnationen är att tiden började rinna ut för att leva upp till det EU-regelverk som fastställdes 2015, Wire Transfer Regulation. Det handlar bland annat om krav för att få bättre möjligheter att hantera penningtvätt. Tidigare har det gjorts försök på nordisk nivå, men utan större framgång. Nu föll lotten på Bankgirot.

Jobbade under tidspress

För Jonas Gavelin innebar det en minst sagt oväntad vändning. Han hade ursprungligen kommit till Bankgirot med ett helt annat uppdrag.

– Jag anslöt till Bankgirot för att lägga ned bolaget, och det var inte givet att jag som CIO skulle få möjlighet att utveckla något.

Nu stod han i stället inför uppgiften att bygga upp en helt ny teknisk miljö, samtidigt som den befintliga verksamheten skulle fortsätta fungera utan störningar.

– Allt har vi gjort på två och ett halvt år. Uppdraget var att bygga en ny betalplattform och en helt ny applikationsportfölj. Parallellt med det har vi kört 90 miljarder kronor per bankdag i det gamla systemet som måste fungera. Det var med andra ord inte ett projekt där man kunde stänga ner verksamheten, bygga nytt och sedan starta om.

– Betalningarna måste fortsätta flöda varje dag, samtidigt som den nya infrastrukturen växte fram. Insikten om hur viktig vår verksamhet är har skapat fokus hos alla delaktiga.

Det samhällsviktiga ansvaret har också varit en viktig drivkraft i arbetet. Om Bankgirots betalsystem slutar fungera får det konsekvenser långt utanför den egna organisationen.

– Om inte det fungerar så fungerar inte betalningarna i samhället, så vi gör allt i vår makt för att leva upp till det, varje dag.

Ett helt ekosystem skulle med

Men den tekniska utmaningen var bara en del av uppdraget. Den nya betalplattformen skulle inte enbart utvecklas och driftsättas. Det skulle också fungera tillsammans med de banker som ingår i betalningsinfrastrukturen.

– Det är inte bara att vi byggt upp en helt ny betalplattform och applikationsportfölj. Vi har också orkestrerat de 31 bankerna som deltar i ekosystemet.

Och att få så många aktörer att röra sig i samma riktning är en utmaning i sig. Bankerna har olika förutsättningar, egna prioriteringar och arbetar inte alltid i samma takt.

– Det har varit ett enormt arbete. Det finns en gemensam plan och alla 31 banker taktar inte samtidigt men det finns en bra dialog.

Tiden har varit en av de mest avgörande faktorerna genom hela transformationen. Det har krävts tydliga strategiska beslut, högt tempo och en organisation som är beredd att anpassa sig efter ändrade förutsättningar.

It-avdelningen tredubblades

För att klara uppdraget har Bankgirot också behövt bygga upp sin egen organisation i snabb takt. It-verksamheten har vuxit från 68 anställda till nästan 200, samtidigt som stora mängder ny kompetens har tillförts. Jonas Gavelin säger att bara utvecklingsarbetet har under ett år omfattat mer än 170 000 timmar.

Men uppdraget har också gett en möjlighet att göra något som många CIO:er bara kan drömma om, att bygga upp en modern teknisk miljö från grunden.

– Det är riktigt roligt med allt från Java, Gitlab, Kafka och Kubernetes. Att få leda allt och bygga upp det, parallellt med en enorm tillförsel av kompetens har varit väldigt spännande, med väldigt många nya insikter.

Ett av de viktigaste vägvalen var att låta mjukvaran styra utvecklingen.

– Det som var viktigt för mig var att det skulle vara software first. Det fanns ett antal sådana strategiska vägval vi gjorde.

Att få en snabbt växande organisation att leverera under hård tidspress har också varit viktigt. För Jonas Gavelin har det inneburit att skapa engagemang och ge medarbetarna förutsättningar att själva driva arbetet framåt.

– Vi måste göra det här. Vi hade ett pressat tidsläge och då handlar det om att entusiasmera, sitta ned tillsammans, undanröja hinder och se till att medarbetarna får fatta beslut.

Mandatet avgörande

För att kunna fatta de beslut som krävts och samtidigt hålla tempot uppe har också stödet från företagsledningen varit avgörande.

– Vi vet vad som krävs. Det var ett tufft mål, så det kräver att man får organisationen att köpa in på det. För det behöver vi ett mandat och det har vi fått tack vare en modig vd.

Jonas Gavelin återkommer flera gånger till betydelsen av att ha en ledning som förstår teknikens roll och vilka förutsättningar som krävs för att genomföra en så omfattande förändring.

– När man jobbar som CIO vill man helst rapportera till en vd som förstår, och det gör jag. Det är en enorm styrka att jag har en chef som är mycket teknikkunnig och skapar förtroende för mig. Hela bolaget genomsyras av det.

Kombinationen av tydliga mål, snabba beslut och ett starkt mandat har varit viktig för att hålla ihop arbetet. Men minst lika viktigt har varit att få med sig medarbetarna och skapa en gemensam förståelse för vad som stod på spel.

En milstolpe att jobba mot var viktigt. Den sattes till 25 november 2025, då den första betalningen i den nya plattformen skulle genomföras. Och det var en milstolpe som uppnåddes.

– Den första kronan gick igenom det nya systemet den 25 november. Det var förlösande för alla oss på Bankgirot, och för bankerna.

Att efter två och ett halvt år ha nått det första stora målet var ett kvitto på att de tekniska vägvalen, organisationen och samarbetet med bankerna fungerade. Och kanske minst lika viktigt var att det faktiskt gick att genomföra den transformation som från början hade framstått som närmast omöjlig.

Prisad laginsats

Nyligen resulterade också arbetet i en utmärkelse när Bankgirot tog hem priset Årets transformation på Dagens Industris Tech Excellence Awards. Bedriften var nominerad i två kategorier, eftersom Jonas Gavelin även var nominerad till ett individuellt pris.

Men även om han gärna hade tagit emot det priset också, är han nöjd med att man vann den kategori man vann.

– Transformationspriset känns roligare att vinna eftersom det är ett lagpris, säger han.

Laganda är också ett genomgående tema när han berättar om de senaste intensiva åren. Trots att han själv haft en central roll i arbetet är det framför allt den gemensamma insatsen han vill lyfta fram. Hela bolaget behövde förändras, inte bara it.

Att på kort tid bygga upp en ny organisation, utveckla en helt ny teknisk plattform och samtidigt samordna 31 banker har krävt att många människor dragit åt samma håll.

Och även om den första stora milstolpen nu är passerad återstår en hel del arbete. Den nya betalplattformen är på plats, men transformationen är långt ifrån avslutad. Nu fortsätter arbetet med att flytta över fler produkter till den nya miljön.

– Vi fortsätter transformationen. Nu har vi nått det första delmålet, så nu ska vi börja modernisera produkter som autogiro och e-faktura. Och när vi kommit en bit till vill vi även på sikt komma ur vår stordatormiljö.

Men även om det återstår mycket arbete är förutsättningarna annorlunda nu.  Osäkerheten har ersatts av en övertygelse om att organisationen faktiskt kan genomföra det den har föresatt sig.

– Det har skapat ett lugn, att vi klarat av det här. Vi har visat att vi lyckats vara modiga. Den känslan, att skapa det i en svår situation. Det är fantastiskt.

Text och foto: Joakim Arstad Djurberg

I vår vinjett "En dag med" pratar vi med it-beslutsfattare om deras insikter och hur de möter dagens och framtidens it‑utmaningar, hur de formar morgondagens tekniklandskap och hur de utvecklar sin organisation för att attrahera och behålla kompetens.